Depuis quelques années, les consommateurs désormais organisés au sein d'associations représentatives, se sont sensibilisés et mobilisés, considérant qu'ils devaient être régulièrement informés et en toute transparence tant sur le prix que sur la qualité de l'eau produite et distribuée, que plus généralement, sur la qualité et la pertinence du service public rendu.

Il appartient désormais aux services publics locaux communaux ou intercommunaux en charge de l'alimentation en eau potable de publier les résultats obtenus (sanitaires et économiques) par l'intermédiaire d'un compte rendu d'activité annuel et de fiches de livraison jointes à la facturation.

Il s'agit donc pour les services publics d'eau potable de faire évoluer le système français basé le plus souvent sur un partenariat avec le secteur privé qui au fil des ans dispose d'un savoir-faire reconnu dans ce domaine spécifique, vers plus d'efficacité tangible, mesurable et pouvant être comparé valablement.

Dès lors, le développement d'indicateurs de performance, judicieux, clairs, représentatifs et lisibles par tous s'impose.




D'une manière générale en Europe, la gestion de l'eau est plus ou moins décentralisée et privatisée d'où la question récurrente d'une régulation nationale afin de garantir à ce service public ses vertus essentielles d'égalité, de sécurité et de continuité.

Les expériences menées ici et là montrent que plus la gestion des services est éclatée et le pouvoir des communes fortement ancré, plus la régulation nationale est difficile.

Il apparaît plus judicieux de soutenir une politique de libéralisation encadrée, aiguillonnée et automaîtrisée par une mise en concurrence réelle systématique assortie d'un contrôle économique et technique basé sur la mesure de la performance. La publication régulière des performances de chaque service avec l'édition de statistiques et de synthèses introduit le ferment d'une saine concurrence par comparaison. L'impact sur la réputation du gestionnaire délégataire doit conduire les responsables élus à plus de vigilance et de rigueur pour exiger une exploitation de qualité au meilleur coût. En revanche, l'efficacité de ce dispositif repose essentiellement sur la définition et la pertinence des indicateurs de performance mis en œuvre.




Contrôle des moyens ou des résultats ?

• Le contrôle des moyens vise à vérifier les éléments matériels mobilisés dans la gestion du service (personnel, équipement, fournitures, infrastructures...).
• Le contrôle des résultats s'attache au respect des objectifs quantifiés fixés. Il laisse au délégataire le libre choix des moyens à mettre en œuvre.

Pris séparément, ces deux concepts ont autant d'inconvénients que d'avantages.

Le contrôle des moyens permet de valider à tout moment que le prix facturé à l'abonné n'est pas excessif et de réduire la marge de liberté de l'exploitant mais sans que, finalement, les objectifs de qualité du service public soient parfaitement garantis.

Le contrôle des résultats laisse toute possibilité à l'exploitant d'utiliser et de valoriser en terme de productivité son savoir faire et la vérification à opérer s'en trouve simplifiée. En revanche, il n'y a pas de garantie pour le service public que la rente de monopole soit limitée et que le consommateur final dispose du meilleur service au meilleur coût.

Ainsi, il apparaît souhaitable de faire converger ces deux modes de contrôle pour aboutir à un dispositif de régulation pour lequel le recours aux indicateurs de performance doit pouvoir apporter au service public un maximum de garantie.

La définition de ces indicateurs peut se décliner selon les axiomes fondamentaux suivants :

• ils doivent recouvrir avec une exhaustivité raisonnée l'ensemble des objectifs et des missions du service public,
• ils seront focalisés plutôt sur les résultats que sur les moyens,
• ils doivent être établis avec l'objectif de permettre des comparaisons,
• ils doivent être clairement définis et faciles à expliciter, donc à comprendre,
• ils doivent être vérifiables en toute transparence,
• ils doivent être en nombre limité et hiérarchisés.

Les expériences de mesure de performance par indicateurs ont été menées depuis quatre ans surtout à l'étranger.

En France, la démarche est récente et menée à l'initiative de l'AFNOR avec l'appui de la F.N.C.C.R (Fédération Nationale des Collectivités Concédantes et de Régie)-FNCCR sur Waternunc.com, Ndlr-, et de l'IWA (Association Internationale de l'Eau). Les résultats obtenus aboutissent à un classement d'indicateurs par activité ou tâche technique et hiérarchisés selon trois niveaux :

• Niveau 1 : les plus significatifs à traduire la performance du service de façon claire, systématique et rapide (10 paramètres),
• Niveau 2 : correspond, lorsque les données le permettent, à une analyse plus fine, plus détaillée pour une préoccupation spécifique déterminante (11 paramètres),
• Niveau 3 : permet conjoncturellement, et si cela s'avère indispensable, d'introduire un suivi régulier (20 paramètres).

Dans le cas particulier du SEDIF la démarche entreprise vise :

• à opérer un contrôle accru des engagements du délégataire,
• à introduire une logique auto-incitative d'amélioration du service.

S'agissant d'une délégation sous la forme d'une régie intéressée, l'intéressement ne peut être envisagé sous la forme d'une prise de risque mais dans le choix d'indicateurs engendrant une incitation financière influant directement sur le mécanisme de sa rémunération. Il convient d'aller au delà de la simple définition et application des pénalités habituelles.

Les indicateurs se déclinent de la façon suivante :

• service du client, "Les indicateurs de performance : optimiser le service public de l'eau et de l'assainissement"
• qualité de l'eau produite et distribuée,
• vigilance technique vis-à-vis de l'évolution de la qualité des eaux de surfaces, de la production et de la distribution,
• performance dans l'exécution des travaux délégués, qualité des prestations d'ingénierie.

Les principes et modalités qui viennent d'être explicités démontrent que le recours aux indicateurs de performance pour une meilleure gestion du service public, en toute transparence et concertation avec les bénéficiaires concernés, est certainement une voie d'avenir intéressante à la fois pour mieux définir les contrats de délégation à l'occasion de leur mise en concurrence, mais aussi et surtout pour en suivre l'application et l'évolution en pleine connaissance de cause.

Il semble que ce mode de régulation puisse satisfaire et provoquer l'adhésion des différents protagonistes y compris dans ses aspects "benchmarking".

Faut-il cependant aller au delà en imaginant une instance nationale de régulation ?

Si cela était, il conviendrait de préserver la liberté d'initiative et de responsabilisation des autorités locales et d'entreprise, et d'innovation des délégataires ; cet organisme national devant être au service des collectivités locales et non l'inverse.

Cette démarche de progrès devrait permettre de démontrer qu'en Europe, la délégation de service public de l'eau à la française, basée sur un partenariat privé maîtrisé et responsabilisé, est certainement une réponse constructive aux notions fondamentales de précaution et de développement durable.

Haut de page

---

Vous avez dit Benchmarking ?

L’étalonnage (benchmarking) est une méthode d’évaluation qui permet à des entreprises, des organisations publiques ou même des régions de dresser un bilan de leur forces et faiblesses, de se comparer, d’identifier les bonnes pratiques et de discerner les opportunités propices pour un développement accéléré.

En d'autres termes, c'est la méthodologie qui consiste à rechercher en permanence les meilleures pratiques afin d'adopter, ou d'adapter leurs aspects positifs et de les mettre en oeuvre pour devenir le meilleur des meilleurs.
C'est un point de référence à partir duquel on fixe les objectifs, c'est aussi un processus de fixation des objectifs, un outil pour identifier, établir et parvenir à des critères d'excellence, un processus continu d'évaluation des services, des produits et des méthodes par rapport aux meilleurs reconnus dans leurs catégories.

Il existe 4 types de benchmarking :
Benchmarking interne : Il s'agit de comparer vos opérations à d'autres opérations similaires à l'intérieur de votre propre organisation. Ce type est le plus facile à étudier et à mettre en oeuvre. Le Benchmarking interne aura pour résultat une amélioration d'environ 10% des performances.
Benchmarking de concurrence : Il s'agit de comparaisons spécifiques de concurrent à concurrent pour le produit, la procédure ou la méthode qui vous intéresse. C'est pour ce type qu'il est le plus difficile d'obtenir des informations. Le benchmarking en association avec un concurrent implique des considérations légales. Ce type de benchmarking aura normalement pour résultat une amélioration d'environ 20% des performances.
Benchmarking fonctionnel : Il s'agit de comparaisons avec des fonctions similaires, dans des entreprises non concurrentes, à l'intérieur du même secteur d'activité. Il est facile de rassembler des informations pour ce type de benchmarking qui conduira à des techniques novatrices. L'étude de benchmarking conduira à une amélioration des performances qui pourra atteindre 35% ou plus.
Benchmarking générique : Il s'agit de comparer des méthodes de travail ou des processus dans des secteurs d'activité différents. Un constructeur informatique peut, par exemple, comparer le fonctionnement de sa logistique à celui d'une entreprise du secteur de la grande distribution. Cette méthode est probablement la plus productive et la plus novatrice. La concurrence n'entre pas en ligne de compte dans ce type de benchmarking. L'amélioration des performances pourra atteindre 35% ou plus.

Une recherche avec le mot-clé "benchmarking" dans les principaux outils de recherche vous permettra de compléter votre culture sur ce sujet.

---

Haut de page
Retour page Eau et Ressources